Die Führungskräfteentwicklung gehört als Spezialbereich zur Personalentwicklung. Während es bei der Personalentwicklung allerdings allgemein um die Förderung aller Mitarbeitenden des Unternehmens geht, ist die Führungskräfteentwicklung speziell für die Förderung der Führungskompetenzen gedacht. Dadurch können die vakanten Positionen zur gewünschten Zeit durch die richtigen Führungskräfte besetzt werden. Zur Führungskräfteentwicklung zählen also alle solche Maßnahmen, die zur Verbesserung des Denkens und Handelns von Führungskräften beitragen. Dabei orientiert sich die Führungskräfteentwicklung an der strategischen Entwicklung des Unternehmens und berücksichtigt nicht nur die fachlichen, sondern vor allem auch die persönlichen Interessen der lernenden Führungskraft.

Eine Zielgruppe dieser Disziplin sind neben den aktiven Führungskräften aber auch Nachwuchsführungskräfte. Denn in den kommenden Jahren wird ein Großteil der Senior-Fachkräfte in den Ruhestand gehen. Deshalb ist die Führungskräfteentwicklung auch ein wichtiger Bestandteil der Nachfolgeplanung.

Inhaltsverzeichnis

Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig?

Zum einen fühlen sich die Mitarbeitenden durch eine Förderung wertgeschätzt und zum anderen erweitern sie dadurch ihre sozialen und fachlichen Kompetenzen. Dies wiederum wirkt leistungssteigernd und verbessert das Ergebnis der Arbeit. Übersetzt heißt das für das Unternehmen: Unternehmenserfolgssteigerung. Ein weiterer Vorteil für das Unternehmen besteht darin, durch diese Maßnahmen die Mitarbeitenden an die Firma zu binden und eine Kündigung zu verhindern.

Zusammengefasst bedeutet dies für das Unternehmen also:

Eine höhere Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeitenden
Weniger Fluktuation durch weniger Kündigungen
Und eine höhere Mitarbeitendenzufriedenheit

Dies spielt vor allem vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels eine immer größere und wichtigere Rolle auf dem Arbeitsmarkt. Um dort also nicht abgehängt zu werden, ist eine professionelle Führungskräfteentwicklung heutzutage essenziell. Denn Unternehmen können nicht mehr auf ausreichende Bewerbungen vom externen Jobmarkt hoffen, sondern müssen selbst aktiv werden. Dies bedeutet, gezielt die internen Mitarbeitenden auf eine Führungsposition vorzubereiten.

Strategische und inhaltliche Ziele der Führungskräfteentwicklung

Konkret werden in der Fachkräfteentwicklung hauptsächlich vier strategische Ziele verfolgt:

Die Analyse des Führungskräftepotentials: Eine Potenzialanalyse stellt eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung von Führungspersonal im eigenen Unternehmen dar. Denn nur wer weiß, wie es um die interne Situation der Führungskräfte bestellt ist, kann personal technisch rechtzeitig reagieren.
Die Förderung und Qualifizierung von Führungskräften: Führungskräfte sollen durch gezielte Methoden gefördert und für eine Führungsposition qualifiziert werden, wie Coachings, Mentoring und Weiterbildungen.
Eine Bindung der Führungskräfte an das Unternehmen: Die Arbeitgeberattraktivität soll gesteigert werden, um eine Kündigung der Mitarbeitenden zu entgehen. Außerdem steht die Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Vordergrund. Da Führungskräfte häufig Stress ausgesetzt sind, sollen die Arbeitsbedingungen optimiert werden, wie durch flexible Arbeitszeiten, einer Kinderbetreuung oder betrieblichem Gesundheitsmanagement.
Die Etablierung eines Fachkräftepools: Ein langfristiges Ziel der Fachkräfteentwicklung sollte die Etablierung eines Pools an Nachwuchsführungskräften sein. Auf diesen kann die Personalabteilung bei einer anstehenden Um- oder Neubesetzung von Vakanzen in Schlüsselpositionen dann zurückgreifen. Dadurch können Personalausfälle zeit- und kostensparend ausgeglichen werden.

Die Führungskräfteentwicklung verfolgt außerdem das inhaltliche Ziel, dass jede Führungskraft über folgende relevante Führungskompetenzen verfügt:

Entscheidungskompetenz: Als Führungskraft muss häufig eine Entscheidung getroffen werden, welche auch begründet und vor allem aber umgesetzt werden muss.
Delegationskompetenz: Eine Person kann nicht alle Aufgaben machen. Daher muss eine Führungskraft sinnvoll koordinieren und Aufgaben verteilen können, um die Effizienz zu bewahren.
Konflikt- und Problemlösekompetenz: Innerhalb Teams, die tagtäglich miteinander arbeiten, kommt es oft auch zu Auseinandersetzungen oder Problemen. Diese müssen rechtzeitig erkannt und gegebenenfalls deeskaliert werden. Dazu zählt auch, Kritik angemessen und konstruktiv mitzuteilen, jedoch auch offen für Kritik am eigenen Führungsstil zu sein.
Teamkompetenz: Der Austausch und die Kommunikation in Teams müssen aktiv mitgestaltet werden und selbst sollte auch im Team gearbeitet werden können.
Verantwortungsübernahme: Führungskräfte müssen für die Entscheidungen die Verantwortung tragen sowie für ihre Teammitglieder einstehen können. Damit wird eine Vorbildrolle eingenommen.
Motivations- und Überzeugungsfähigkeit: Der Schlüssel zum Erfolg liegt meist in der Motivation. Motivierte Mitarbeitende sind ein essenzieller Bestandteil des Unternehmenserfolgs. Führungskräfte müssen diese Motivation aufrechterhalten.
Systemisches Denken: Die Führungskräfte sollten die Fähigkeit und auch die Bereitschaft besitzen, Unternehmensabläufe und Personalstrukturen zu verstehen und damit auch die Einflussfaktoren und langfristigen Wirkungen von Handlungen zu sehen, damit diese in den Entscheidungen
berücksichtigt werden können.
Mentoringkompetenz: Führungskräften wird auch die Aufgabe zuteil, vorhandene Kompetenzen der Mitarbeitenden zu beurteilen und ihnen passende Angebote zur Weiterentwicklung zu unterbreiten, sowie bei der Realisierung dieser zu helfen.
Durchsetzungsvermögen: Sich argumentativ behaupten zu können und dafür sachliche und überzeugende Argumente mit der angebrachten Rhetorik und Ausstrahlung zu liefern.
Zeitmanagement: Zeit ist größtenteils eine knappe Ressource. Diese müssen Führungskräfte sinnvoll einteilen und ihre Prioritätensetzung sowie die Delegation anpassen.

Aufgaben in Führungspositionen

Die heutige Welt ist dynamisch und ständig vernetzt. Daher ist auch die Führungskräfteentwicklung zeitabhängig und die Aufgaben können sich in Abhängigkeit davon ebenfalls ändern.

Vor allem diese Anforderungen werden heute an Führungskräften gestellt:

Zusammenarbeit fördern
Entscheidungen treffen
Veränderungen herbeiführen
Orientierung geben
Mitarbeitende entwickeln

Inhalte

Aus diesen Aufgaben lassen sich auch die Inhalte der Führungskräfteentwicklung herbei leiten. Allerdings sind diese auch ständiger Veränderung ausgesetzt. Dennoch sind einige der Kompetenzen zu jeder Zeit gefragt, da es in einer Schlüsselposition häufig um das Entscheiden, das Gestalten oder Begeistern geht. Die wichtigsten Inhalte sind:

Sozialkompetenz (Motivationsvermögen, Überzeugungskraft/ Konflikt- und Problemlösekompetenz)
Zeitmanagement
Kommunikation
Methodenkompetenz (Systemisches Denken)
Entscheidungs- und Delegationskompetenz/ Durchsetzungsvermögen

Instrumente

Ein Blick in die Arbeitswelt der Zukunft zeigt: weniger Hierarchien und mehr Eigenverantwortung.

Dies verlangt von einer breit aufgestellten Mitarbeitendenbasis ebenfalls gewisse Führungskompetenzen und Entscheidungsstärke. Um zukunftsfähig zu bleiben, sollte Führungskräfteentwicklung also als kontinuierlicher Prozess und als Angebot für die gesamte Belegschaft gesehen werden.

Diese Instrumente sollten angeboten werden:
Mitarbeitergespräche: die Besprechung von Maßnahmen zur Weiterentwicklung, durch Selbstentwicklung, Seminare oder durch Vorgesetzte.
Monetäre Anreize: Erbringen Mitarbeitende besondere Leistungen, so sollten diese auch finanziell belohnt werden. Übernimmt also jemand in einer Führungsposition mehr Verantwortung, so sollte diese Person auch einen monetären Anreiz verspüren.
Online-Kurse: Arbeitgebende sollten Mitarbeitenden bei Weiterbildungsmaßnahmen beratend zur Seite stehen und diesen offen begegnen.
Karriere-Optionen: Dazu zählen u.a. Beförderungsmöglichkeiten, Job-Rotation oder Entsendungen.
Zielvereinbarungsgespräche: Solche können in einem Zuge mit den Mitarbeitendengesprächen erfolgen und sollten mindestens einmal pro Jahr stattfinden. Dabei werden Ziele gesteckt und anschließend überprüft.

Methoden

Außerdem sollten neben den laufenden Angeboten auch Möglichkeiten gegeben werden, sich darüber hinauszuentwickeln:

Ein Coaching (entweder über interne oder externe Coaches; individuell auf Mitarbeitende eingehen; sollte mehrmals stattfinden; vor allem in Krisenzeiten oder bei Veränderungen sinnvoll)
Planspiele und Fallstudien
Unterstützendes Selbststudium (durch Literatur oder Online-Kurse)
Rotationsprogramme (besonders für erfahrenere Führungskräfte; fördert Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens; steigert die Flexibilität der Mitarbeitenden; bietet Einblick und eine Herausforderung in anderen Fachgebieten)
Führungskräfte-Teamentwicklung und Teambuildingmaßnahmen
Mentoring (z.B. durch Senior-Führungskräfte; auch extern möglich; wichtig: Der Austausch sollte kontinuierlich und auf Vertrauensbasis stattfinden)
Schulungen und Seminare (intern oder an externen Präsenzschulen; fachlicher oder sozialer Natur; Abhaltungsort hängt von der Zielsetzung und den Ressourcen ab)
Traineeprogramme/ Einarbeitung von Nachwuchsführungskräften
Auslandseinsatz (bietet sich vor allem bei Unternehmenssitzen in mehreren Ländern an; kann ein bis drei Jahre dauern)
Einzelseminare (thematisch bezogen auf die Führung; ein bis fünf Tage; im besten Fall außerhalb der Räumlichkeiten)
Change-Agent-Programm (bei Veränderung; diese sollten durch Change Agents begleitet werden, die entwickelt werden)

„Tolle Programme schmieden ist nicht schwer; sie einzuhalten ist schwer.“
Armin L. Rau, International Leadership Coach

Möglichkeiten gibt es aller hand- am besten sollte sich auf einige wenige fokussiert werden, bei denen die Umsetzung auch garantiert werden kann. Denn daran scheitert es oftmals: Eine Liste ist hier empfehlenswert (Maßnahme X bei Mitarbeitendem Y zur Zeit Z mit folgenden Ergebnissen etc.)

Typische Fehler

Oftmals schleichen sich jedoch auch in der Führungskräfteentwicklung Fehler ein, die den gewünschten Erfolg dieser Disziplin mindern können:

Der erste häufige Fehler bezieht sich auf die Kandidierenden: Es sollte nicht an solchen zu lange festgehalten werden, die bereits an ihre Grenzen stoßen. Der Arbeitgebende muss Konsequenzen ziehen, sobald festgestellt wird, dass ein Mitarbeitender an immer derselben Aufgabe scheitert und nicht weiterkommt. Auch, wenn dadurch ein Programm eingestellt werden muss. Eine falsche Rücksichtnahme an dieser Stelle würde unnötige Ressourcen kosten und bringt keinen Vorteil mit
sich.
Der zweite Fehler bezieht sich auf die Planung: Es sollte nicht zu weit in die Zukunft geplant werden. Ein gutes Maß der Dinge in der Führungskräfteentwicklung ist ein Jahr. Es sollten also auch nur Maßnahmen fokussiert werden, die innerhalb dieses Jahres umzusetzen sind. Zehn Jahre kann niemand im Voraus planen. Dementsprechend wenig Sinn ergibt es, Kompetenzen zu entwickeln, die eventuell in ferner Zukunft einmal benötigt werden.
Hier sind wiederum explizit die Führungskräfte gemeint: Führungskräfte sollten niemals allein gelassen werden mit ihren Entscheidungen. Wird ein Mitarbeitender ins Ausland entsandt, dann muss mit diesem regelmäßig Rücksprache gehalten oder sichergestellt werden, dass er mit einer Vertrauensperson Rücksprache hält. Der Arbeitgebende benötigt jederzeit ein Feedback, ob das Programm von Erfolg gekrönt ist – außerdem fühlt sich der Mitarbeitende durch regelmäßige Rücksprachen wertgeschätzt. Dies kann ebenfalls auf Beförderungen übertragen werden: Arbeitgebende sollten sicherstellen, dass die Führungskraft auch ihre zugeteilten Aufgaben übernimmt und ob diese auch damit klarkommt.
Der vierte Fehler spricht den fehlenden Plan B an: So sollten Arbeitgebende immer über eine alternative Besetzung nachgedacht und diese im Idealfall bereits auf diese Aufgaben vorbereitet haben. Denn was passiert, wenn ein entscheidender Mitarbeitender geht, der ein Programm betreut? Und was geschieht dann mit dem Programm? Dieser Fehler kann sehr negative Folgen für das Unternehmen haben. Zum einen fühlen sich die Mitarbeitenden, die das Programm absolvieren, im Stich gelassen, die unter Umständen dann über eine Kündigung nachdenken, und zum anderen entstehen Verluste durch das begonnene und nicht beendete Programm. Der Schlüssel für dieses Problem ist eine personenunabhängige Führungskräfteentwicklung. Ein Beispiel dafür wäre: Programme aufzusetzen, die jede Person umsetzen kann, da sie einem klaren strukturierten Prozess folgen.
Und zuletzt: Gute Fachkräfte sollten nicht automatisch Führungskräfte werden. Auch dies stellt einen schwerwiegenden Fehler im Unternehmen dar. Denn im Unternehmen werden auch vor allem gute Fachkräfte benötigt. Diese alle auf Führungsebene zu befördern hat zur Folge, nicht genügend gute Fachkräfte zu haben, was wiederum erfolgsmindernd wirkt. Eine Lösung: Beide Entwicklungspfade sollten im Unternehmen gleichermaßen wertgeschätzt werden – sowohl monetär als auch kulturell. Denn heutzutage werden Linienkarrieren häufiger bewertet als Fachexpertenkarrieren. Dem kann somit entgegengewirkt werden.

„Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oft nicht aus einem bestimmten Grund. Es ist vielmehr so, dass sie keine Gründe finden, zu bleiben.“
Armin L. Rau, International Leadership Coach

Also sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeitenden gerne in Ihrem Unternehmen arbeiten. Kümmern Sie sich noch heute um die richtige Führungskräfteentwicklung.

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